Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología, ISSN en línea: 3117-2660 . Vol. 1, No. 1, Año 2026 Fecha de recepción: 00/10/2023 Fecha de aprobación: 00/11/2023 48 | Página Incidencia de la Generación Z en el área laboral de los Bancos de la República Dominicana, período 2018-2019 Caso: Banco de Reservas RESUMEN hps://doi.org/10.66136/zdn9vk84 El presente estudio ene como propósito analizar cómo la generación Z ha transformado las práccas de gesón laboral implementadas por direcvos y departamentos de recursos humanos en las organizaciones, considerando las diferencias signiﬁcavas que presenta respecto a generaciones anteriores. Para ello, se desarrollará una invesgación de carácter documental y bibliográﬁco, complementada con la aplicación de cuesonarios dirigidos tanto a jóvenes pertenecientes a esta cohorte generacional como a sus supervisores, lo que permirá comprender sus caracteríscas, comportamientos y expectavas en el ámbito laboral mediante un análisis sintéco de los factores que los rodean. Asimismo, se examinará la convivencia intergeneracional en los entornos de trabajo, parcularmente la interacción de la generación Z con los Baby Boomers y la generación X, con el ﬁn de idenﬁcar retos y oportunidades en la gesón organizacional. La revisión de estudios previos y aportes de especialistas servirá como base teórica para el análisis y para el cumplimiento del objevo principal, centrado en determinar estrategias direcvas orientadas a fortalecer el compromiso y desempeño de estos jóvenes trabajadores. Se espera que los resultados permitan esclarecer las principales cualidades, metas y expectavas de la generación Z, aportando insumos úles para el diseño de polícas y práccas de recursos humanos que opmicen su integración y rendimiento dentro de las organizaciones. Palabras clave: Generación Z; Gesón del talento; Recursos humanos; Diversidad generacional; Desempeño laboral. Juan Amadís Socorro Ovalles https://orcid.org/0000-0001-5233-2515 amadis_31@hotmail.com Universidad Pontificia Católica Madre y Maestra, República Dominicana. Received: 9/Ene/2025 Accepted: 20/Ene/2026 Published: 23/Feb/2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología https://www.riceso.org editor@ riceso.org © 2026. Este artículo es un documento de acceso abierto distribuido bajo los términos y condiciones de la Licencia Creative Commons, Atribución-NoComercial 4.0 Internacional.

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 49 | Página TITLE OF THE ARTICLE TO BE PUBLISHED: SCIENTIFIC JOURNAL OF LAW AND POLITICAL SCIENCE ABSTRACT The purpose of this study is to analyze how Generaon Z has transformed workplace management pracces implemented by execuves and human resource departments within organizaons, considering the signiﬁcant diﬀerences it presents compared to previous generaons. To achieve this, a documentary and bibliographic research design will be conducted, complemented by quesonnaires administered to young individuals belonging to this generaonal cohort as well as to their supervisors. This approach will enable a deeper understanding of their characteriscs, behaviors, and expectaons in the workplace through a synthec analysis of the factors surrounding this generaon. Addionally, the study will examine intergeneraonal coexistence in work environments, parcularly the interacon between Generaon Z, Baby Boomers, and Generaon X, in order to idenfy challenges and opportunies in organizaonal management. The review of prior studies and contribuons from scholars and professionals will provide the theorecal foundaon for the analysis and support the main objecve of determining managerial strategies aimed at strengthening engagement and performance among young employees. The ﬁndings are expected to clarify the primary qualies, goals, and expectaons of Generaon Z, oﬀering valuable insights for the design of human resource policies and pracces that enhance their integraon and producvity within organizaons. Keywords: Generaon Z; Talent management; Human resources; Generaonal diversity; Job performance.

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 50 | Página INTRODUCCIÓN En las úlmas décadas, el estudio de las generaciones ha cobrado especial relevancia en el ámbito organizacional debido a los profundos cambios sociales, tecnológicos y culturales que han modiﬁcado la dinámica del trabajo y las relaciones laborales. El concepto de generación ha sido interpretado desde diversas perspecvas teóricas; para Caballero y Baigorri (2013), se asocia con personas que comparten edad, experiencias históricas y etapas vitales, mientras que Mannheim (1993) disngue enfoques posivistas y histórico-románcos para comprenderlas. Asimismo, Leccardi y Feixa (2011) sosenen que las generaciones constuyen instrumentos para medir el progreso social, producto del equilibrio entre la innovación de los jóvenes y la estabilidad aportada por las generaciones precedentes. Desde esta ópca, el análisis generacional permite comprender las dinámicas de cambio social y los eslos de pensamiento caracteríscos de cada época (Mannheim, 1993). En el contexto contemporáneo, la denominada generación “Z” se ha converdo en objeto de creciente interés académico y organizacional. De acuerdo con la Real Academia Española (RAE, 2019), una generación es el conjunto de personas nacidas en fechas próximas que comparten inﬂuencias socioculturales semejantes; en esta línea, Ogg y Bonvalet (2006) y Hernández (2011) destacan que no solo comparten edad, sino también experiencias históricas que conﬁguran valores y comportamientos comunes. Estas parcularidades se reﬂejan con especial intensidad en los entornos laborales actuales, donde coexisten hasta cuatro cohortes generacionales con diferencias signiﬁcavas en comunicación, movación, uso de la tecnología y expectavas profesionales (Díaz y Rocanllo, 2017). La literatura reciente muestra que la generación Z presenta rasgos disnvos que la diferencian de sus predecesoras. Paula (2019) concluye que estos jóvenes requieren condiciones laborales adecuadas, factores movacionales y oportunidades de proyección profesional, y esperan que las organizaciones comprendan sus necesidades para desarrollar su potencial. Aunque valoran elementos tradicionales como el salario y los planes de carrera, también demandan ﬂexibilidad, libertad y entornos laborales basados en el respeto y la comodidad (Paula, 2019). En consonancia,

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 51 | Página Maioli y Filipuzzi (2016) evidencian que preﬁeren trabajos acordes con su personalidad, progreso rápido y entornos que faciliten el equilibrio entre vida personal y profesional. Desde una perspecva sociocultural, esta generación ha crecido en un mundo globalizado y digitalizado, lo que inﬂuye en su visión del entorno laboral. Toledo (2020) aﬁrma que los jóvenes “Z” han nacido con una percepción posiva de la globalización y conciben el mundo como un espacio sin fronteras. A nivel cognivo y formavo, Gómez (2011) señala que se caracterizan por su aﬁnidad hacia el trabajo colaboravo, las acvidades experienciales y el uso intensivo de la tecnología, además de habilidades como la multarea, la orientación a metas y la actud posiva. Sin embargo, también se han idenﬁcado desaos, como diﬁcultades en la resolución de conﬂictos y baja tolerancia a la frustración, asociados a la ansiedad por los resultados (Balardini, 2002). Uno de los rasgos más disnvos de esta generación es su condición de “navos digitales”. Blanco, Dutra, Loyarte, Méndez y Rodríguez (2017) sosene que la función cogniva que mejor los describe es la multarea, desarrollada a parr del procesamiento simultáneo de información proveniente de múlples fuentes tecnológicas. No obstante, el uso excesivo de esta capacidad puede implicar riesgos, tales como aumento del estrés, disminución de la concentración y diﬁcultades en la planiﬁcación a largo plazo (Pérez, 2013). Aun así, estos jóvenes destacan por su rapidez en el procesamiento de información, velocidad percepva, preferencia por esmulos visuales y capacidad para el trabajo en red (Blanco, Dutra, Loyarte, Méndez y Rodríguez (2017)). Las diferencias generacionales se maniﬁestan también en la relación con la autoridad, la éca laboral y la movación, lo que puede generar tanto complementariedad como conﬂicto en los equipos de trabajo. Cerve (2014) señala que los desacuerdos intergeneracionales suelen vincularse a interpretaciones disntas sobre el compromiso, el trabajo en equipo y la retroalimentación, lo cual puede obstaculizar el desempeño organizacional. Asimismo, se ha observado que las generaciones mayores perciben a los jóvenes como menos compromedos debido a su mayor rotación laboral y su tendencia a priorizar experiencias y aprendizaje sobre estabilidad (Cerve, 2014).

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Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 53 | Página estrategias direcvas pueden implementarse para opmizar su desempeño y permanencia en la instución. En síntesis, el estudio de la generación Z en el ámbito organizacional no solo contribuye a ampliar el conocimiento académico sobre las dinámicas intergeneracionales, sino que también ofrece herramientas práccas para la gesón estratégica del talento humano en un entorno laboral cada vez más diverso, digitalizado y cambiante. METODOLOGÍA La presente invesgación se desarrolla con un alcance descripvo y un enfoque mixto, integrando procedimientos cuantavos y cualitavos. En su componente cuantavo, se recurre a la recolección de datos mediante medición numérica a parr de cuesonarios, con el propósito de idenﬁcar patrones de comportamiento y tendencias en relación con las expectavas, movaciones y compromiso laboral de los colaboradores pertenecientes a la generación “Z”. En su componente cualitavo, se incorpora la interpretación de percepciones y signiﬁcados asociados a las experiencias laborales, lo cual permite comprender el porqué de los hechos y describirlos tal como son observados en el contexto organizacional. Esta elección metodológica se jusﬁca por la naturaleza del fenómeno estudiado, ya que la generación “Z” presenta parcularidades socioculturales y tecnológicas que inﬂuyen en su comportamiento laboral y en la convivencia intergeneracional dentro de las organizaciones (Paula, 2019; Toledo, 2020; Cerve, 2014). A nivel metodológico, se emplean diversos métodos que permiten aproximarse al objeto de estudio desde diferentes ángulos:  Observación: ulizada para conocer la realidad instucional mediante la percepción directa de hechos y dinámicas en el entorno laboral, especialmente en lo relavo a interacción generacional y práccas de supervisión.

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 54 | Página  Análisis: orientado a descomponer e idenﬁcar elementos clave del fenómeno (expectavas, movación, compromiso, práccas de dirección).  Síntesis: aplicada para reconstruir y arcular los componentes del fenómeno estudiado, facilitando una comprensión integral a parr de los datos recolectados. Estos métodos permiten profundizar en la comprensión de las caracteríscas y demandas de los jóvenes “Z” dentro del ámbito laboral, coherente con su condición de “navos digitales” y su tendencia hacia formas de trabajo ﬂexibles y orientadas a objevos (Blanco, et al., 2017; Basta, Cabrera y Villanueva, 2014). Las técnicas ulizadas para la recolección de información son las siguientes: 1. Cuesonarios dirigidos a colaboradores pertenecientes a la generación “Z”, con preguntas cerradas y abiertas para recoger datos cuanﬁcables y, a la vez, percepciones y valoraciones. 2. Guías de observación, orientadas a registrar conductas, interacción con superiores y compañeros, uso de tecnología y manifestaciones de compromiso laboral. 3. Preguntas cara a cara, aplicadas como complemento para ampliar respuestas y aclarar aspectos emergentes de los cuesonarios. 4. Entrevista, orientada a obtener información cualitava (por ejemplo, de supervisores o direcvos) sobre práccas de gesón, percepción del desempeño y retos de retención. 5. Invesgación documental y bibliográﬁca, para sustentar el marco teórico y contextualizar el fenómeno, considerando aportes sobre generaciones, convivencia intergeneracional, expectavas y caracteríscas de la generación “Z” (Paula, 2019; Maioli y Filipuzzi, 2016; Toledo, 2020; Balardini, 2002). El proceso de recolección de datos se desarrolló en el Banco de Reservas de la República Dominicana (Banreservas, 2017). Para obtener la información:  Se realizaron visitas a la instución con el propósito de observar el contexto laboral.

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 55 | Página  Se aplicaron cuesonarios a la población seleccionada, correspondiente a colaboradores nacidos entre 1993 y 2001, a parr de los cuales se obtuvieron los resultados que sustentan el análisis del estudio.  De manera complementaria, se emplearon técnicas cualitavas (observación, preguntas cara a cara y entrevista) para profundizar en la comprensión de la experiencia laboral y las dinámicas intergeneracionales. La población es ﬁnita, constuida por los empleados jóvenes del Banco de Reservas de la República Dominicana nacidos entre 1994 y 2001, que ingresaron a la instución en el período 2018–2019. Criterios de selección de la muestra: La selección se realizó considerando los siguientes criterios de inclusión: Ser empleado acvo de Banreservas. Haber nacido entre 1994 y 2001 (población objevo “Z” según delimitación del estudio). Haber ingresado a la instución entre 2018 y 2019. Los datos cuantavos obtenidos en los cuesonarios se procesarán mediante tabulación, cálculo de frecuencias y porcentajes, y representación en tablas y/o gráﬁcos, con el ﬁn de idenﬁcar tendencias sobre movación, expectavas, compromiso, ﬂexibilidad y proyección profesional. Los datos cualitavos provenientes de observación, entrevistas y preguntas abiertas se analizarán mediante categorización temáca, permiendo interpretar patrones de signiﬁcado relacionados con convivencia intergeneracional, percepción de la autoridad, sendo del trabajo y factores de permanencia laboral, coherente con hallazgos previos sobre diferencias generacionales y conﬂictos asociados (Cerve, 2014; Toledo, 2020).

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 59 | Página desempeño laboral los empleados respondieron de la siguiente forma: un 4.1% dice que, de forma moderada, un 41.6% bastante, un 54% dice que mucho (ver tabla no. 6). Tabla: 7. Asistencia por correo electrónico o llamada Moderado 1 4.1% Bastante 10 41.6% Mucho 13 54.1% 99.8% En relación con la autorización para que los colaboradores brinden asistencia a clientes mediante correo electrónico o llamadas telefónicas en lugar de visitas presenciales, los supervisores manifestaron una alta disposición hacia esta modalidad. El 79.17% indicó estar muy de acuerdo, el 16.67% bastante de acuerdo y solo el 4.17% mostró una aceptación moderada, lo que evidencia una tendencia instucional favorable hacia modalidades de atención mediadas por tecnologías de comunicación. Respecto a la percepción de los empleados de la generación “Z” sobre la importancia de ser emprendedores, autónomos y dinámicos para mejorar su desempeño laboral, el 66.6% aﬁrmó que estas caracteríscas contribuyen en gran medida, el 25% señaló que contribuyen bastante y el 8.3% consideró que lo hacen de forma moderada. Esta valoración coincide con la percepción de los supervisores, quienes en un 79.17% indicaron que fomentan intensamente estas cualidades, un 16.67% bastante y un 4.17% moderadamente, lo que reﬂeja coherencia entre expectavas generacionales y práccas direcvas. En cuanto al uso de redes sociales como herramienta de búsqueda de información laboral, el 50% de los empleados consideró que les resulta de gran ulidad, el 25% bastante úl, el 16.6% moderadamente úl, mientras que un 8.2% manifestó percepciones negavas o de baja ulidad. Desde la perspecva de los supervisores, el 83.33% esma que estas herramientas son altamente

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Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 62 | Página manifestaron alta disposición a ello: el 70.83% aﬁrmó hacerlo ampliamente y el 29.17% bastante. Sobre la coherencia instucional entre misión, visión y valores, el 37.5% de los jóvenes manifestó que desea mucho trabajar en una organización que los cumpla, el 50% bastante y el 12.5% moderadamente. Los supervisores también expresaron compromiso con este principio: el 79.17% lo respalda ampliamente y el 20.83% bastante. Respecto a la éca organizacional, el 70.8% de los jóvenes señaló que se senría muy incómodo en una instución con práccas irregulares, el 21% bastante y el 8.3% moderadamente. Los supervisores coincidieron ampliamente con esta postura: el 75% manifestó alto rechazo y el 25% considerable rechazo. En relación con la cercanía del supervisor, el 54.1% de los jóvenes expresó que desea mucho esta caracterísca, el 33% bastante y el 12.5% moderadamente. A su vez, el 75% de los supervisores indicó que procura mantener cercanía con sus colaboradores y el 25% bastante. En cuanto al sendo del trabajo, el 66.6% de los jóvenes señaló que es fundamental percibir que su labor es producva y lógica, mientras que el 33.2% lo considera bastante importante. De igual forma, el 79.17% de los supervisores valora mucho este aspecto, el 16.67% bastante y el 4.17% moderadamente. Sobre la presión laboral y el desgaste, el 58.3% de los jóvenes manifestó que valora mucho que sus superiores estén atentos a ello y el 41.6% bastante. Los supervisores aﬁrmaron que monitorean este aspecto en un 62.5% intensamente, un 33.33% bastante y un 4.17% moderadamente. En relación con el aprendizaje organizacional, el 29.1% de los jóvenes manifestó que le gusta mucho contar con un supervisor del cual aprender, el 54% bastante y el 16.6% moderadamente.

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 63 | Página Los supervisores conﬁrmaron esta función formava: el 70.83% señaló ejercerla intensamente y el 29.17% bastante. Respecto a la rotación de puestos, el 58.3% de los jóvenes manifestó que le gusta mucho y el 41.6% bastante, mientras que el 66.67% de los supervisores la promueve intensamente y el 33.33% bastante, lo que evidencia coincidencia en su valoración como estrategia de aprendizaje y dinamización laboral. En cuanto a la permanencia laboral, el 70.8% de los jóvenes indicó que consideraría cambiar de empleo si no se reconocen sus resultados y el 29.1% bastante. Los supervisores reconocen esta tendencia, pues el 62.5% considera muy probable que un trabajador busque promoción externa si no es valorado y el 37.5% bastante probable. Respecto al clima organizacional negavo, el 87.5% de los jóvenes aﬁrmó que consideraría cambiar de empleo, el 4% bastante y el 8.3% moderadamente. Los supervisores coinciden en que esta situación genera rotación, con un 70.83% que lo considera muy probable, un 20.83% bastante y un 8.33% moderadamente. En relación con la promoción laboral basada en el desempeño, el 58.3% de los jóvenes considera muy importante que el esfuerzo conduzca a ascensos y el 41.6% bastante. Los supervisores coinciden en esta visión, con un 70.83% que la respalda ampliamente y un 29.17% bastante. Sobre la concepción del trabajo, el 37.5% de los jóvenes está muy de acuerdo con la idea “trabajar para vivir y no vivir para trabajar”, otro 37.5% bastante, el 8.3% moderadamente y el 16.6% poco. Los supervisores también comparten esta postura, con un 66.67% que la respalda ampliamente y un 33.33% bastante. En cuanto al valor del tulo universitario frente a la actualización constante, el 66.6% de los jóvenes considera muy importante mantenerse actualizado y el 33.3% bastante. Los supervisores

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 64 | Página coinciden en esta tendencia: el 66.67% lo valora mucho, el 29.17% bastante y el 4.17% moderadamente. Respecto a la concepción del trabajo como medio de desarrollo personal y social, el 66.6% de los jóvenes se mostró muy de acuerdo y el 33.3% bastante. Los supervisores también respaldan esta visión, con un 70.83% que la considera fundamental y un 29.17% bastante relevante. Finalmente, el 83.3% de los jóvenes se mostró muy de acuerdo con la importancia de ser colaboravos, creavos y multarea, el 13% bastante y el 4.1% moderadamente. Los supervisores coinciden en esta valoración: el 75% la considera muy importante y el 25% bastante. Asimismo, el 58.3% de los jóvenes manifestó gran interés en establecer redes internacionales de contacto mediante TIC, el 29.1% bastante, el 8.3% moderadamente y el 4.6% poco, lo que conﬁrma su orientación global y digital. CONCLUSIONES Los resultados del estudio conﬁrman que la generación “Z” que labora en el Banco de Reservas de la República Dominicana constuye un grupo con rasgos disnvos que inciden directamente en su desempeño, movación y relación con la organización. El análisis comparavo entre las respuestas de 24 colaboradores jóvenes y 24 supervisores evidencia patrones consistentes que permiten establecer conclusiones relevantes para el diseño de estrategias contemporáneas de gesón del talento humano. En primer lugar, se constata una sólida competencia tecnológica estructural en los empleados pertenecientes a la generación “Z”. La totalidad de los parcipantes uliza computadoras portáles y la gran mayoría emplea múlples disposivos digitales de manera simultánea, dedicando además más empo semanal al uso de tecnologías que sus supervisores. Este comportamiento conﬁrma que la tecnología no constuye un recurso complementario en su desempeño laboral, sino un elemento central de su funcionamiento cognivo y producvo, lo

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 65 | Página que reaﬁrma su perﬁl de navos digitales y su capacidad de adaptación rápida a nuevos sistemas informácos. En segundo lugar, se evidencia una alta convergencia intergeneracional en la percepción del uso de tecnologías y metodologías de trabajo modernas. Contrario a la literatura que describe tensiones entre generaciones, los supervisores muestran niveles elevados de aprobación hacia práccas como el uso simultáneo de disposivos, la consulta de redes sociales para ﬁnes laborales, el aprendizaje de nuevos programas y el desarrollo de iniciavas propias. Este hallazgo resulta parcularmente novedoso, ya que sugiere que, en contextos organizacionales con cultura instucional ﬂexible, la brecha generacional puede reducirse signiﬁcavamente. Asimismo, los resultados demuestran que los jóvenes valoran profundamente la autonomía, la creavidad y la parcipación en la toma de decisiones, mostrando una fuerte preferencia por asumir responsabilidades y generar ideas propias. Esta inclinación se complementa con su aﬁnidad hacia proyectos de corta duración, metas concretas y resultados visibles, lo que reﬂeja una lógica de desempeño orientada a la inmediatez, la retroalimentación constante y el logro progresivo de objevos. En relación con la movación laboral, se conﬁrma que, aunque el salario manene relevancia, no constuye el principal factor de compromiso. Variables como el clima organizacional posivo, el reconocimiento, el aprendizaje connuo, la cercanía del supervisor y el sendo del trabajo emergen como factores determinantes en la permanencia laboral. En parcular, el ambiente organizacional negavo se idenﬁca como uno de los principales detonantes de rotación, dado que una proporción signiﬁcava de parcipantes manifestó que consideraría cambiar de empleo si percibe falta de valoración o condiciones laborales adversas. Otro hallazgo relevante es la presencia de una marcada orientación éca y social en los colaboradores jóvenes. La mayoría expresó rechazo hacia organizaciones que incurran en práccas moralmente cuesonables y manifestó interés en parcipar en acciones sociales y ambientales. Este resultado indica que la generación “Z” vincula su desarrollo profesional con

Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología. Vol. 1, No. 1, Año 2026 Revista Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Salud y Sociología | Vol. 01 | Núm. 01 | Ene–Abril | 2026 | ISSN en línea: 3117-2660 . https://www.riceso.org 66 | Página propósitos trascendentes y con instuciones que demuestren coherencia entre discurso instucional y prácca organizacional. En el ámbito del liderazgo, se conﬁrma la preferencia por eslos direcvos cercanos, formavos y parcipavos. Los jóvenes valoran supervisores que escuchen sus ideas, acompañen su crecimiento y promuevan su aprendizaje, mientras que los direcvos encuestados aﬁrman fomentar dichas práccas, así como la rotación de funciones y el reconocimiento del desempeño. Esta coincidencia revela una alineación signiﬁcava entre expectavas generacionales y estrategias de gesón, lo que constuye un indicador posivo de adaptación organizacional. Del mismo modo, los resultados ponen de maniﬁesto que la generación “Z” concibe el trabajo como un medio de desarrollo personal, social y profesional más que como una obligación exclusivamente económica. La mayoría respalda la idea de equilibrar vida personal y laboral, mantenerse en constante actualización y contribuir con ideas innovadoras, lo que implica que las organizaciones deberán transitar hacia modelos de gesón más ﬂexibles, parcipavos y orientados al desarrollo integral del colaborador si desean atraer y retener talento joven. Entre los hallazgos novedosos del estudio destacan tres aportes principales. En primer lugar, se idenﬁca una relación supervisor–colaborador caracterizado por niveles altos de aceptación mutua y apertura tecnológica, lo cual contradice el estereopo de conﬂicto generacional. En segundo lugar, se evidencia que la movación de los jóvenes se sustenta más en factores psicosociales y de propósito que en incenvos exclusivamente económicos. En tercer lugar, se observa que la rotación laboral es percibida por los jóvenes no como inestabilidad, sino como una estrategia de aprendizaje y crecimiento profesional. En síntesis, la invesgación demuestra que la convivencia intergeneracional dentro de la organización estudiada no solo es viable, sino potencialmente ventajosa cuando existe apertura direcva, reconocimiento de las parcularidades generacionales y adaptación instucional. Comprender a la generación “Z” se conﬁgura, por tanto, no únicamente como un ejercicio académico, sino como una necesidad estratégica para aquellas organizaciones que aspiran a sostener niveles altos de innovación, compevidad y sostenibilidad en entornos laborales cada